La innovación en la industria deportiva
Un sector con todos los atractivos para la innovación... y todas las complejidades.
En el marco de una transformación económica de época, la ubicuidad y masificación de la tecnología ha impulsado la emergencia de nuevos modelos de negocios, nuevas formas de interacción con clientes y usuarios, nuevos modos de producir y distribuir y nuevas herramientas para impulsar la eficiencia y efectividad organizacional, afectando de un modo especial a jugadores establecidos de cada sector de la economía y facilitando la aparición de nuevas empresas, que - en muchos casos - logran modificar el escenario competitivo de sectores enteros de la economía.
La característica más sobresaliente de esta irrupción de la tecnología (en su acepción más amplia) es su capacidad de afectar a sectores económicos de modo relevante, cambiando la dinámica entre jugadores, afectando su performance y redefiniendo límites entre sectores.
Esta constante de las últimas décadas generó un abordaje diferente puertas adentro de las organizaciones, respecto a sus capacidades y competencias requeridas para el logro de un doble objetivo: cómo lograr mantener la competitividad de sus operaciones al mismo que descifrar cómo lograr capturar valor creciente en un contexto de rápida transformación.
El deporte no es la excepción a esta tendencia, aunque la velocidad y profundidad de esta transformación difiere en ritmo e intensidad respecto a los otros sectores: tanto dentro del campo de juego como fuera del mismo, la combinación efectiva de tecnología y management ha creado nuevas maneras de hacer cosas y ha vuelto más eficientes procesos tradicionales, pero no a la velocidad, profundidad y amplitud que se puede ver en otras industrias.
La presión la tiene el management de las organizaciones y su capacidad para interactuar con “lo nuevo” con cierta velocidad. Si la estrategia se define habitualmente como “la capacidad de adecuar la organización al entorno”, adentrarse en lo nuevo aporta aceleración e incertidumbre a dicho proceso, a la vez que resulta clave tanto porque facilita tanto la diferenciación de la organización (es decir, volverse única) así como su expansión y sustentabilidad.
No existe un modelo de innovación industrial definitivo, trasladable a otros, aunque sí múltiples buenas prácticas a observar, que se conjugan con la estructura del sector para ofrecer los incentivos adecuados. En el caso del deporte, tanto sus principios rectores como su cadena de valor ofrecen una estructura de incentivos diferentes a la de otros sectores que debe ser un insumo clave a la hora de hablar de innovación.
Los principios de “incertidumbre de resultado” y “equivalencia competitiva” son barreras infranqueables para la continua construcción de un deporte que genere atracción de fans, usuarios, televidentes y consumidores. Estos dos principios poseen un profundo impacto para la generación y consolidación de valor a través de la innovación en entidades que forman parte de la competencia, dado que ninguna innovación que tenga éxito podrá ir en contra de estos dos elementos.
Esto nos limita la innovación si la miramos con la misma lente que empleamos para el resto de las actividades económicas, donde la organización es dueña de la cadena de valor y puede capitalizar las innovaciones sin ningún tipo de restricción, siendo deseable que en el camino pueda sobrepasar y eliminar competidores.
Pero abre múltiples posibilidades si visualizamos el lugar de relevancia que ocupa el deporte en nuestras sociedades y las múltiples actividades que integran un modelo de negocios de una entidad competitiva: salud, performance, tecnología, conocimiento, instalaciones, distribución, gestión de talento… En cada uno de estos ámbitos las entidades deportivas pueden estar generando valor, de la mano de los conceptos y herramientas adecuadas a un sector con particularidades muy marcadas.
Entendemos que forzar una mirada de la innovación similar a la de otros sectores con dominio total de su cadena valor y sin limitación alguna a la competencia, es cercenar la riqueza que ofrece el deporte como industria “multisectorial” a la par que minimizar las complejidades que su diseño organizacional encierra.
El deporte participa activamente de múltiples conversaciones estratégicas. Es protagonista de - al menos - 3: medios y contenidos, salud y bienestar y tecnología. En cada una de esas tres industrias, la deportiva tiene autoridad y relevancia, puesto que motoriza transformaciones, lidera implementaciones y protagoniza transiciones.
El común denominador es la dificultad que tiene el deporte para capturar el valor que genera y el management específico del campo deportivo tiene mucho que aportar aquí: es operativa y estratégicamente inviable e imposible que una entidad pueda liderar la innovación en múltiples campos (+80% del revenue de Google sigue siendo publicidad, casi a 30 años de su nacimiento y siendo considerada una de las “compañías más innovadoras del mundo, +70% del revenue de Apple proviene del iPhone y sus periféricos, 25 después de haber presentado el primer modelo) pero sí está en condiciones de beneficiarse de los mismos empleando su “plataforma” para alimentar y potenciar a emprendedores y nuevas organizaciones.
Las entidades deportivas que son parte de la competencia (local, nacional, regional o global) así como las entidades que las aglutinan y regulan (ligas, federaciones, asociaciones, etc.), pueden beneficiarse de la particular posición que detentan en generación de conocimiento, datos, tráfico, atención, en la medida que consoliden una clara visión y un sólido plan de ejecución que combine cultura emprendedora dentro de cada entidad y un uso inteligente y efectivo del mercado de innovación: venture capitals, incubadoras, aceleradoras, laboratorios requieren integradores, impulsores, datos reales y casos reales para consumar la generación de valor.